Disainmõtlemine ja teenusedisain on juba pikemat aega olnud nii era- kui avaliku sektori moesõnadeks. Ja mitte asjata. Väidan, et nii disainmõtlemine kui teenusedisain on tulnud, et jääda. Teisisõnu, saanud klassikalise moe osaks, mis on igal ajal relevantne. Organisatsioonidel on auasjaks demonstreerida oma disainiteadlikkust ja -kasutust, haarates meeskondadesse (ja parimal juhul ka juhtkonda) disainmõtlemisega sina-peal olevaid inimesi. Taani Disainikeskus on isegi eraldi disainikasutuse mõõdiku välja töötanud.
Kuid enne kui saame rääkida disainikasutuse mõõtmisest, tuleb meil mõista, mida disain õigupoolest tähendab. Nn asjade disainimise asemel (“design doing”) räägitakse täna pigem disainmõtlemisest (“design thinking”) – kuidas me probleemist ja selle lahendamisest mõtleme, kuidas ja keda kaasame, kelle elu me paremaks muudame. Väga lihtsustatult võib seega öelda, et disain (ja disainmõtlemine) on loov, süsteemne ja inimkeskne probleemide lahendamise viis lihtsamate ja inimlikumate, paremini toimivate süsteemide ja viiside leidmiseks.
2001. aastal arendas Taani Disainikeskus välja organisatsioonide disainikasutuse illustratiivse mõõdiku ehk Disainiredeli (mida võib vabalt ka Disainitrepiks nimetada). Disainiredeli aluseks on hüpotees, et mida aktiivsemalt kasutab ettevõte disainimeetodeid arengu varases staadiumis ning mida suurem roll on disainil ettevõtte üldises äristrateegias, seda suurem on ettevõtte majanduslik tulu. Ehk teisisõnu: rohkem disaini = rohkem tulu.
Algses versioonis oli Disainiredelil neli astet (taset):
- Disain puudub – disain on nähtamatu, tootearendusega tegelevad väljaõppeta disainerid. Kasutajal ega kliendil ei ole otsuste tegemisel osa.
- Disain kui stiil või kujundus – pärast toote väljatöötamist antakse see disainerile, et see kena välja näeks.
- Disain kui protsess – disain ei ole enam pelgalt tulemus, vaid mõtteviis. Kliendid on disainiprotsessi keskmes ja kaasatud. Kuid disainmõtlemine jääb siiski vaid arendusprotsessi raamesse.
- Disain kui strateegia – Disain on integreeritud juhtmeeskonda, et kujundada kogu äriloogikat. Disainmõtlemine ei ole enam pelgalt arendusprotsessi osa, kliendid (sh sisekliendid) on juhtkonna otsustusprotsesside keskmes (mitte omanikud). Siiski jääb enamus süsteeme ja otsustusprotsesse traditsioonilisteks.
Disain kui strateegia asemel disain kui kultuur
Üsna varsti avastasid disainerid, et disainmõtlemise töötubade ja disainiprojektide positiivne mõju (kastist väljas mõtlemine, teiste kingadesse astumine, loovad lahendused jne) ei kestnud kaua.
Veelgi enam, see mõju ei kandunud töötubades osalenud inimestega nende tavapärasesse töökeskkonda. Miks? Sest organisatsiooni süsteemid EI TOIMINUD DISAINIMÕTLEMISE loogikast lähtudes. Värsked ideed ja uued mõtteviisid takerdusid jäigastunud süsteemidesse ja iganenud otsustusmudelitesse ning sundisid inimesi langetama otsuseid lõpuks ikka vanal moel. Oli vaja, et disainmõtlemisega kaasneks ka päriselt praktika – et disainmõtlemine tungiks strateegiliselt tasandilt edasi sügavamale – süsteemsete muutuste ja kultuuri tasandile.
Seetõttu lisati Disainiredelile kaks lisaastet:
- Disain kui süsteemne muutus – disainmõtlemine on nüüd viis süsteemide muutmiseks ja keeruliste sotsiaalsete probleemide lahendamiseks.
- Disain kui kultuur – disainmõtlemine on levinud mõtteviis, viis uuendusteks, viis kuulata ja viis juhtida. Disainiprotsessis ei nähta enam kui tüütut aja- ja/ või lisakulu. Disainmõtlemine ja inimkeskne disain on organisatsioonikultuuri loomulik osa, juhtkonnast kuni reatöötajani.
